Histórias de sucesso
O grupo cidade jardim é uma empresa de venda e representação de vendas de artigos de decoração de alto luxo, para público A. A empresa possui 4 sócios que se dividem em Comercial, Expansão e Novos Negócios, Administrativo e Financeiro.
Nossa contratação foi com o intuito de melhorar a saúde financeira da empresa, pois os sócios estavam preocupados e ficando sem dinheiro.
Em nosso Diagnóstico identificamos que a empresa estava organizada de forma que cada produto vendido pela empresa era comercializado por um núcleo de negócios separado, apesar de estarem em showroom no mesmo espaço físico. Vendedores, gerentes, equipe operacional e produtos todos eram segmentados.
Percebemos ao analisar os números da empresa que um núcleo específico era responsável por mais de 80% do faturamento da companhia.
Esse núcleo comercializava persianas e cortinas e estava sob gestão de um dos sócios e CEO da empresa.
Ao falarmos com colaboradores e tomadores de decisão, passamos a entender melhor a dinâmica desse núcleo específico.
O CEO da empresa havia contrato um gestor de vendas, responsável por formar a equipe comercial, treiná-la e supervisioná-la. Com essa contratação, o CEO acabou por se distanciar da gestão do núcleo que era encarregado, pois não tinha perfil de liderança e nem o interesse de exercê-la, gerando assim uma falta de comando e de governança, sendo assumida lentamente pelo próprio gestor.
O processo seguiu até que em dado momento, o gestor havia sido o responsável por traçar metas, remuneração, férias, metodologias, processos, comissionamento e assim por diante.
Soma-se ao fato deste núcleo ser praticamente a única fonte de receita da empresa, ela passou a ser refém da receita proveniente, utilizando-a para todas as despesas do grupo e dos demais núcleos, bem como o CEO, que tinha muito medo de perder o gestor para um concorrente.
O business de artigos de decoração conta com uma peculiaridade onde o cliente final não é o comprador, mas sim o arquiteto que trouxe o cliente à loja. Ele tem a influência de levar o comprador na loja e, portanto, é quem deve ser o foco do relacionamento com a empresa.
Neste caso, o CEO tinha muito receio que se o gestor não estivesse satisfeito, procuraria algum concorrente, levando assim, todos os contatos com os arquitetos que havia construído durante os anos.
Em continuidade com nosso trabalho, viemos a nos inteirar de como eram os processos internos, como faziam-se pedidos na fábrica, vendas, negociação, margem e comissionamento da equipe comercial. Nos deparamos com uma série de questões que englobavam gestão e governança que desconsideravam diretrizes da empresa.
Dada a imensa liberdade que o gestor havia recebido ao longo do tempo, fruto da gestão inexistente do CEO da empresa, o mesmo passou a tomar decisões a instituir novas diretrizes que favoreciam a si mesmo e à sua equipe comercial em detrimento das demais áreas envolvidas.
A empresa tinha uma forma razoavelmente clara de fazer o pedido na fábrica, bem como revisar e aprovar os pedidos no financeiro e fazer a logística da entrega e instalação das persianas com o operacional. Com o crescente poder de decisão do gestor, o foco passou a ser em aumentar as vendas a todo custo, lembrando que ele recebia salário, comissionamento por cada venda feita e também um bônus em cima do valor de venda do mês.
A leve fiscalização que existia na negociação com o cliente, em termos de condições de pagamento, deixou de existir e descontos e número de parcelas foram aumentando.
A razoável cautela na hora de fazer um pedido na fábrica para que não houvesse equívoco e se comprasse um produto errado, também foi deixada de lado e substituída por pressa em se fazer o pedido.
E sem sombra de dúvida, o percentual de comissionamento pago aos vendedores e o prazo de pagamento da comissão, foram rapidamente se moldando aos desejos do gestor e de seus colaboradores, que viam sua comissão aumentar e ser paga à vista.
Após o diagnóstico feito, entramos em fase de Implementação, onde nos dispusemos a resolver a situação caótica da companhia.
Primeiramente, precisamos mudar a política de comissionamento da equipe comercial e com isso em mente instituímos um modelo gameficado.
Havia a necessidade de criar algum fator novo que pudesse desviar o interesse do vendedor, algo que ele valorizasse mais do que a comissão. Para tanto, concebemos um modelo de pontos, uma espécie de clube de milhagens.
Normalmente a comissão é paga em forma de percentual do valor da venda realizada, porém como tínhamos a necessidade de desviar o foco, passamos a “comissionar” não apenas vendas, mas todas as ações e atribuições condizentes com um funcionário da área de vendas da empresa.
Exemplificando, um elogio de um cliente, um atendimento rápido e prestativo, uma venda que não ultrapasse limites de prazos de pagamento ou de desconto, vendas que não mais gerassem compras de produtos errados na fábrica etc., gerariam pontos.
Estes pontos acumulados ao final do mês, do bimestre, trimestre e semestre, poderiam proporcionar experiências como finais de semana em hotéis, passagens ou simplesmente o valor monetário correspondente.
Logo, as ações problemáticas que identificamos no Diagnóstico, agora representavam, caso fossem executadas de forma a beneficiar a empresa em primeiro lugar, a possibilidade de aumentar o comissionamento ao final do mês.
O resultado de nossa Implementação levou à mais disposição dos vendedores e a uma competição amigável na equipe, pois ao final do mês realizávamos cerimonias de premiação, com troféus e comes e bebes.
Com a mudança para um sistema de pontuação, o valor monetário muitas vezes não era o mais importante, o que por sua vez acabou por enfraquecer o poder do gestor sobre a equipe.
Desta forma também conseguimos pôr um fim ao pagamento adiantado de comissão aos vendedores.
Atribuindo também como fruto desta mudança foi a organização do setor operacional, que não mais recebia pedidos com informações erradas, cortando os gastos extras com produtos incorretos e diminuindo os prazos de entrega para os clientes finais, que não mais se sentiam lesados pela empresa.
Todas essas melhorias, tiveram por fim, um efeito positivo no caixa e na saúde financeira da empresa, que cortou gastos com comissionamento e estouros de verba para compras e equalizou seu fluxo de caixa.
Mario
Grupo Cidade Jardim
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